Votre associé c’est un peu comme votre gendre ! Il vous plaît beaucoup au début, puis avec le temps, il change, et vous aussi. Parfois cela est constructif, parfois non.
Bien s’associer c’est chercher des compétences.
Bien s’associer selon Georges Clémenceau ! Il ne croyait pas au mariage : « Pour prendre une décision, il faut être un nombre impair de personne, et trois c’est déjà trop ! ». Non, bien s’associer en fait, c’est chercher des compétences que l’on n’a pas. C’est trouver un associé développeur, un associé commercial, un associé marketing, un associé investisseur, etc…
J’ai eu l’occasion de le vérifier très régulièrement. A la naissance d’une entreprise, l’enthousiasme et la motivation surpasse les difficultés. Mais une PME c’est pour 99 ans. Les désaccords, les non alignements guettent toujours, évidemment avec les difficultés ou avec des aspirations qui changent, parce que c’est la nature humaine. Sans anticipation, les difficultés s’enkystent et peuvent virer au conflit.
Voici quelques histoires d’associés dans la vraie vie.
Xavier, manager participatif.
Il a créé son entreprise il y a 30 ans. Puis les rencontres et les liens d’amitiés se tissent avec ses deux futurs associés. Assez naturellement l’envie de partager un futur professionnel commun s’impose. Au départ, lui-même et ses associés étaient animés par leur complémentarité et l’envie de faire ensemble. L’évolution : Mais l’environnement change, les réalités du quotidien, les difficultés à faire tourner l’entreprise ne trouvent pas de solution, faute de décision ou de mise en application.
Car c’est le parti pris de Xavier et sa motivation initiale : partager la décision. Mais ça ne fonctionne pas et en conséquence sa PME reste une belle endormie à l’équilibre précaire, les frustrations des associés génèrent des tensions entre amis. Constat : En effet, préserver le statu quo pour ne pas se fâcher est devenu le filtre de la décision. Tout le monde est d’accord sur le constat, mais rien n’avance !
L’enjeu : Exercer sa prérogative de patron pour prendre les décisions courageuses.
Marc et Jean-Paul sont dans un bateau..
Ils sont à parité lorsque qu’ils démarrent il y a 22 ans. Aujourd’hui, ils s’accordent mal sur le diagnostic d’une situation et le projet d’entreprise. En réalité les aspirations respectives divergent lentement. Le projet ne fait plus consensus et du coup, ça patine dans l’exécution. La sanction arrive vite : grosse perte. Question : Peut-être faut-il se vendre ? Dans un marché où les mouvements de consolidation sont devenus une norme pour atteindre une taille conséquente dans la quête du leadership, la question se pose.
Enjeu : S’accorder sur leurs aspirations profondes et entériner un nouveau cap.
Christophe, chef de famille et père d’entreprise !
Il a souhaité intégrer ses deux fils dans l’entreprise pour préparer la transmission. Mais la relation filiale va prendre le pas sur la relation professionnelle, car la montée en compétence est laborieuse. Le patron est d’abord vu comme le père. Les fils n’arrivent pas à prendre de leadership et se laissent porter. Ce cercle vicieux maintient Christophe dans une activité contraire à ses aspirations profondes.
Enjeu : Créer les conditions d’une sortie effective de père fondateur pour donner la liberté aux fils de devenir patron à leur tour.
Quel point commun à ces multiples situations ?
Un problème de « gouvernance » qui arrive tôt ou tard. Si détenir statutairement la majorité même si les associés sont très minoritaires et ne peuvent créer une situation de blocage est une force, dans la vraie vie il en va autrement. L’enjeu se fait rarement au niveau de la distribution des parts. Bien souvent, les liens interpersonnels viennent perturber le processus décisionnel et d’exécution. D’où la nécessité de penser le mécanisme des décisions stratégiques et leur mise en application. Finalement, l’entrée au capital d’investisseurs tiers peut être la solution, ou se vendre.
Le vrai sujet reste trop souvent de côté et doit impérativement se structurer : la gouvernance.
Alors que faire pour bien s’associer durablement ?
→ Bien choisir ses complémentarités, en termes de compétences et de personnalité.
→ Faire la distinction en relation professionnelle et privée. Penser business et laisser les amis, son mari ou sa femme de côté, non ?
→ Adopter une communication où l’humilité, la transparence sur ses émotions sont des valeurs partagées. Privilégier l’explicite sur vos attentes respectives, leurs évolutions normales dans le temps, pour chasser les malentendus.
→ Retenir que les certitudes définitives n’existent pas. Il est important d’accepter le débat contradictoire, de se questionner sur des sujets à priori déjà clos, surtout lorsque les résultats sont insatisfaisants.
Mais allons plus loin..
Ne pensez-vous pas que les bons associés sont avant tout de bons partenaires, qui se comprennent et qui ont passé un certain nombre d’accords entre eux au-delà du pacte d’actionnaire ?
→ Pas besoin d’être une grande entreprise pour mettre en place une gouvernance. Elle doit être un levier de performance, un moyen de pérennité, un outil d’accompagnement du changement. Son adaptation dans le temps contribuera à l’agilité de la PME.
→ Apprendre à construire puis animer son Conseil d’Administration, son Comité Stratégique.
→ S’entourer de regards extérieurs qui suivent durablement la vie de l’entreprise, non impliqués dans l’opérationnel, ils doivent faire progresser associés, dirigeants et PME en faisant partager avec bienveillance leurs expériences et compétences.
