La gouvernance d’une PME implique une définition précise du processus de décision et des parties prenantes impliquées pour la question du pilotage. Mais comment s’entourer en tant que Dirigeant de PME ?
La gouvernance de PME : ce n’est pas que pour les grandes entreprises !
Il y en a pour toute les tailles d’entreprises ! Construite autour des missions et des valeurs, la gouvernance d’entreprise, la « corporate governance » est mise en place pour diriger et contrôler les sociétés sur le long terme.Son rôle est de protéger les droits et les intérêts des actionnaires. En pratique pour une PME indépendante, il s’agit pour le patron de s’entourer de compétences pluridisciplinaires. Leurs réflexions variées vont améliorer la prise de décisions stratégiques, donc la performance. Et pour que cela fonctionne, il faut l’animer et tenir compte des autres parties prenantes (managers, collaborateurs, clients, fournisseurs, banques…).
La gouvernance d’entreprise : une démarche volontaire.
La gouvernance d’entreprise n’a pas le même poids selon la taille de la structure. Et son pouvoir non plus ! Donné aux différents organes, il doit être une démarche volontaire du dirigeant, prêt à en donner une part à des tiers externe. Mais encore faut-il lui donner un sens : éviter les erreurs qui fragiliseraient grandement l’entreprise, et surtout penser la gouvernance comme un levier de performance, ce qui est peu exploité.
Créer un système de valeur durable pour croître.
En effet, mettre en œuvre une gouvernance performante à la base c’est aussi créer un système de valeurs qui sera contributeur à la croissance de l’entreprise. Autant mettre les bœufs avant la charrue ! Et non pas penser que la croissance entraînera une gouvernance de meilleure qualité.
Des pouvoirs équilibrés sont déjà un gage de stabilité. Il est souhaitable de considérer deux types de pourvoir : le juridique conféré par la détention de parts sociales et l’influence conférée par l’autorité de la compétence. Pour une PME, c’est généralement la seconde la plus importante. La première s’impose selon le besoin de financement en capital ou la fidélisation d’Hommes clés.
Comment avoir une symbiose entre les parties prenantes pour plus de performance ?
Dans les structures de type SA, cas des entreprises de grandes tailles, elle se fait entre les actionnaires qui élisent soit le Conseil d’administration, lequel mandate la Direction, soit le Conseil de surveillance, lequel nomme les membres du directoire. Dans les faits le pouvoir législatif de l’entreprise détenu par les actionnaires délègue le pouvoir exécutif. Lequel est en charge des opérations avec les parties prenantes opérationnelles : les employés, les fournisseurs, les clients, les banques ou autres prêteurs, le voisinage, l’environnement et les tiers. Mais pour les PME et startups, c’est différent.
La gouvernance de PME : un enjeu de développement.
Dans une PME, le Dirigeant concentre tous les pouvoirs, il est souverain en tout. L’enjeu pour lui sera de modeler sa propre gouvernance en fonction de ses objectifs d’actionnaire majoritaire ou unique et son projet d’entreprise. Et l’équilibre est difficile à maintenir dans le temps selon le développement envisagé. C’est pourquoi je recommande d’évaluer aussi la performance de la gouvernance sur des cycles de 5 ans. Car une gouvernance défaillante entraine souvent des difficultés qui peuvent virer à la crise. La volonté de structurer très tôt sa gouvernance d’entreprise est une démarche saine et porteuse.
Faire converger les pouvoirs vers la réussite de l’entreprise.
Ma propre expérience d’entrepreneur et auprès de mes clients, démontre continuellement les multiples bénéfices pour un patron de PME d’apporter une attention stratégique à la gouvernance de son entreprise :
- Renforcement de la confiance,
- Prise de recul,
- Structuration des plans stratégiques
qui constituent un cercle vertueux vers la performance souhaitée.
Il n’existe pas un modèle type, mais des bonnes pratiques. Membre actif et impliqué dans le Réseau Entreprendre, je fais souvent référence à l’excellent travail qui a été fait sur ce sujet : Référentiel Gouvernance.
Le Conseil de Direction, une aide vers la gouvernance.
C’est à travers le Conseil de Direction que j’accompagne les dirigeants à :
- la prise de décision et l’exécution tant sur le suivi du plan stratégique,
- l’analyse d’une situation évolutive,
- la résolution d’un problème ponctuel,
- l’analyse d’un enjeu stratégique,
- la mise en œuvre d’un chantier ou d’une action opérationnelle,
Régulièrement l’étape intermédiaire passe par la création de Comités à vocation surtout opérationnelle : COPIL, COMOP, CODIR, COMEX. Leur animation doit être productive de décisions concertées plutôt qu’une suite de réunion de travail. Ce qui entraine une obligation de préparation des membres.
Progressivement, naturellement, la situation évolue et vient le sujet de la gouvernance parce qu’elle finit toujours par s’imposer. Dès lors que le dirigeant est prêt, mon rôle est alors de lui donner corps et m’assurer qu’elle remplit sa mission durablement.
La gouvernance : une prise de recul indispensable.
Trois facteurs clés vont orienter la construction de la gouvernance :
- La personnalité du dirigeant,
- Sa représentation de l’utilité sociale de son entreprise,
- Le recrutement non exclusivement interne.
La création de Comités, leurs missions, la compétence des participants vont permettre au Dirigeant de cultiver le recul, de le challenger, de rompre l’isolement afin de prendre les décisions les meilleures. Mais il doit veiller à entretenir la flamme de ses précieux conseillers, pour viser loin. D’où un tempérament vif, entreprenant, exigeant et persévérant.
De plus une gouvernance pérenne a des conséquences très positives sur l’attractivité de l’entreprises : recrutement, levées de fonds, cession, acquisition.
Le partage du pouvoir, via la gouvernance, un pas vers la maturité ? Certainement.
